“지속 가능한 성장을 위해 핵심 인재를 유지하고 조직문화를 회복하기 위한 고도화된 인사제도 설계 및 자율적 협력 문화 구축이 필요했다.”

설윤희 도프 부사장이 노사발전재단 ‘일터혁신 상생컨설팅’을 신청한 이유다.

2015년 설립된 도프(대표 신용우)는 2021년 생체재료 전문 바이오 벤처기업으로 업종을 전환한 임직원 76명의 중소기업이다.

뼈·연골·피부·신경 등 인체조직 이식재 분야에서 전문성을 갖추고 ‘모두의 일상 속 건강하고 안전한 삶’이라는 비전을 실현하고 있다. 사옥도 경기 화성시 동탄으로 옮기면서 제2의 도약을 추진 중이다.

하지만 지난해 의료계 파업이 경영상 불안 요인으로 작용했고 내부적으로 빠른 성장에 따른 잦은 인력교체와 핵심인재 이탈이 증가했다. 3년 미만 근속자가 91%나 됐다. 이로인해 조직 몰입도가 떨어지고 업무 연속성 단절이 심화됐다.

‘일터혁신 상생컨설팅’을 맡은 황신규 노사발전재단 선임컨설턴트는 “지난해 초 전사적인 조직문화를 진단한 결과 직원들이 가장 중요하게 여기는 가치는 참여와 몰입, 협력과 팀워크로 나타났다”면서 “특히 의사결정 과정에서 자신의 의견이 존중받고 조직의 방향성에 기여할 수 있는 기회를 희망하는 것으로 조사됐다”고 말했다.

컨설팅 목표를 △핵심인재 유지 및 성장 지원 체계 확립 △비공식 네트워크의 공식화 및 자율적 협력문화 정착 △성과·보상 체계 고도화로 몰입도 향상 △전략과 실행의 정합성 강화로 세웠다.

먼저 근로자대표와 업무별 1명씩 4명으로 구성된 ‘근로자 태스크포스(TF)’을 구성하고 전체 직원 워크숍, 경영진 회의를 통해 소통을 강화하고 참여형 의사결정 체계를 제고했다.

OKR(Objective Key Results, 목표 및 핵심 결과) 기반 성과관리를 도입해 기존 연 1회 평가에서 상시 관리체계로 전환했다.

임금체계 개선을 위해 페이 밴드(Pay-Band, 특정 직무나 직급별 ‘급여 범위’)와 메이트 인크리즈(Merit Increase, 성과에 따른 임금인상) 설계를 통해 보상 을 체계화하고 기존 고정급만 지급에서 성과급을 신설해 보상의 명확성·다양성을 확보했다. 다만 하후상박식 보상으로 내부 임금격차를 완화했다. 설계안은 올해부터 도입된다.

핵심인재 이탈을 방지하기 위해 보상·경력개발 로드맵을 만들고 지속적 내부 역량을 강화했다. 그 결과 이직률이 10%p 줄었다.

근로자 TF에 참여한 신유식 분배행정팀 과장은 “평가제도 결과의 전사 피드백 진행 등 변화의 시작을 인식하고 있다”며 “인사제도의 신뢰성 강화를 위해 지속적인 변화를 기대하고 있다”고 말했다.

설 부사장은 “인재육성 철학은 ‘함께 성장’을 지향하며 기존 인력을 도태시키는 방식이 아니라 교육과 학습을 통한 상향평준화를 추구한다”며 “이를 통해 회사는 구성원 모두가 동반성장할 수 있는 토대를 마련하고 나아가 구성원에게 성장할 기회를 제공할 책임을 다하려고 한다”고 말했다.

한남진 기자 njhan@naeil.com